管理:使命责任实务(实务篇)(珍藏版)

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    作  者 :
    (美)德鲁克 著
    所属分类 :
    图书 > 管理 > 企业经营与管理 > 中国企业管理
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    管理:使命责任实务(实务篇)(珍藏版)
    • 作 者:(美)德鲁克 著
    • 出版社:机械工业出版社
    • 出版时间:2009-09-01
    • 开 本:16开
    • 页 数:无
    • 印刷时间:2009-09-01
    • 字 数:无
    • 装 帧:平装
    • 语  种:中文
    • 版 次:1
    • 印 次:1
    • I S B N:9787111280675
    小学教辅
    中学教辅
    幼儿园

    目录

    推荐序一(邵明路)
    推荐序二(席酉民)
    推荐序三(赵曙明)
    推荐序四(包政)
    推荐序五(詹文明)
    推荐序六(冯仑)
    译者序
    前言
    第二篇 管理者:工作、职务、技能与组织
      第29章  为什么需要管理者
    第五部分  管理者的工作和职务
      第30章  什么是管理者
      第31章  管理者及其工作
      第32章  管理职务的设计和内容
      第33章  管理和管理人员的开发
      第34章  目标管理和自我控制
      第35章  从中层管理到知识型组织
      第36章  绩效精神
    第六部分  管理技能
      第37章  有效决策
      第38章  管理沟通
      第39章  核查、控制和管理
      第40章  管理人员和管理科学
    第七部分  管理组织
      第41章  新需要和新方法
      第42章  组织的基本构成单位
      第43章  如何把组织的基本构成单位连接起来
      第44章  组织设计的逻辑和规范
      第45章  以工作和任务为中心的组织设计:职能制结构和团队
      第46章  以成果为中心的组织设计:联邦分制和模拟分制
      第47章  以关系为中心的组织设计:系统结构
      第48章  关于组织的几个结论
    管理者与预算

    作者简介

    彼得·德鲁小传(1909-2005),管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得·德鲁生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰福大学靠前法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,靠前慈善机构“救世军”授予德鲁救世军优选奖项“伊万婕琳·布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。他著述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实务*《旁观者》等几十本著作,以30余种文字出版,总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为优选管理者推荐阅读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”;2002年6月20日,获得当年的“总统自由勋章”,这是美国公民所能获得的优选荣誉。 20世纪80年代,德鲁思想被引入中国;2004年,德鲁管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日,德鲁在加州莱蒙特的家中溘然长逝,享年95岁。

    媒体评论

    本书的读者可以确信以下两件事实:一是书中所囊括的全部内容都来源于管理实践,而且其有效性已经得到了实践的证明和肯定,是管理实践中很核心的东西;二是书中的所有内容都经过管理专业学员的测试,并被认为既具有深远意义又易于领会与把握。
        本书力图用“洞察力、理性思维、知识与技能”来武装管理者,以便他们更胜任今天和明天的工作。
        ——彼得·德鲁
        经典经得起时间考验,值得一读再读,常读常新。它帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到历史渊源。
        ——邵明路
        彼得·德鲁管理学院创办人德鲁百年诞辰优选纪念活动共同
        德鲁先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释,但是对于中国的管理者来说,他的价值却难以估量。因为德鲁先生,管理可以变得卓有成效;因为德鲁先生,管理者释放了自己的价值。
        ——陈春花华南理工大学教授博士生导师
        一本很好的著作就是一座挖不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生,就已经独立于作者、独立于时代,属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
        ——赵曙明南京大学商学院院长教授博士生导师

    主编推荐

        集德鲁思想大成的很好之作,优选管理者的推荐阅读经典。
        当今中国一代活跃着的组织很近的眉睫的问题,正是德鲁向我们描述的如何管理的问题。
        只有中国人才能建设中国,只有中国人才能发展中国。
        ——彼得·德鲁

    读者对象

    媒体评论

    本书的读者可以确信以下两件事实:一是书中所囊括的全部内容都来源于管理实践,而且其有效性已经得到了实践的证明和肯定,是管理实践中*核心的东西;二是书中的所有内容都经过管理专业学员的测试,并被认为既具有深远意义又易于领会与把握。
        本书力图用“洞察力、理性思维、知识与技能”来武装管理者,以便他们更胜任今天和明天的工作。
        ——彼得·德鲁
        经典经得起时间考验,值得一读再读,常读常新。它帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到历史渊源。
        ——邵明路
        彼得·德鲁管理学院创办人德鲁百年诞辰**纪念活动共同
        德鲁先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释,但是对于*国的管理者来说,他的价值却难以估量。因为德鲁先生,管理可以变得卓有成效;因为德鲁先生,管理者释放了自己的价值。
        ——陈春花华南理工大学教授博士生导师
        一本*秀的著作就是一座挖不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生,就已经独立于作者、独立于时代,属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
        ——赵曙明南京大学商学院院长教授博士生导师

    内容简介

        本书围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等,系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分、组织设计、规模、多国公司、成长和创新新型组织等方面的问题。
        中层经理人的行动和决策对企业的绩效和发展方向有直接而重要的影响。
        经理人的工作必须包括:设定目标、组织安排、激励与沟通、绩效评估、发展人才(包括自己)。
        组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业,所以组织必须着眼于人的长处。
        要使知识工作与知识工作者的生产力与创新力提升,惟一的策略是结构变革。

    精彩内容

        第29章  为什么需要管理者
        管理者是工商企业的基本资源。在一个接近自动化的工厂中,可能几乎没有一个普通员工,但一定会有管理者——事实上,会比以前的工厂拥有更多的管理者。
        在绝大多数企业中,管理者都是很珍贵的资源,而且是贬值很快、很需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间,但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。管理者的人数和每一个管理人员所代表的资本投资,必然会持续地增长,正如它们在过去半个世纪里所实现的增长一样。与此同时,企业对其管理者能力的要求,也将逐步提高。每过一代,这种要求就会提高一倍,没有理由期望这种趋势在今后数十年里会有所减缓。
        管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式,决定着企业的目标能否达到,而且这还在很大程度上决定着企业是否能够稂有效地对工人和工作进行管理。这是因为:工人的态度所反映的,首先就是其管理当局的态度,并直接反映出管理当局的能力和结构。工人的效率,在很大程度上取决于对他进行管理的方式。
        在过去的25年里,每个地方的管理者都在不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会。利用参加上述活动的机会,彼此之间互相转告:他们的职责就是管理下属员工。同时,彼此之间也互相鼓励,需要把重点放在特定的管理责任上,并就“下行沟通”彼此提供冗长的建议和昂贵的“诀窍”。但是,至今为止,我还没有发现一位管理人员(不论他是什么级别,还是担任什么职位)不是把同上面的关系和沟通放在首位的。每一位副总经理都感到他同总经理的关系是真正的问题所在。依此类推,直到靠前线的监工、生产工长或主办文书,都认为只要其“上司”和人事部门不来干涉,他肯定可以同他的下级相处得很好。
        不像人事部门人员通常所想象的,这并不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是管理人员首先要关心的。作为管理人员,就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人,就不是一个管理人员。
        使管理人员感到担心的同上面的关系问题——同他自己的上司之问的关系、有关上级希望自己做什么的疑虑、使上级理解自己观点的过程中所遇到的困难、使上级接受自己的计划所遇到的困难、使自己的活动受到充分重视所遇到的困难以及与其他工作部门和参谋人员的关系等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。
        福特汽车公司的兴起、衰落和复兴
        有关亨利·福特的兴起和衰落以及福特公司在他孙子手中复兴的经历,已经被讲述过许多次了,并且已经成为民间传说了。每一个人都曾听到过下面的故事:
        ——亨利·福特在1905年从一无所有开始,15年以后建立起世界上优选的、盈利很多的制造企业。
        ——在20世纪初叶的时候,福特汽车公司在美国汽车市场占据了统治地位,并几乎垄断了整个市场,在世界上绝大多数其他的主要汽车市场上也占据统治地位。
        ——另外,它从利润里面,积累了10亿美元左右的现金储备。
        ——只过了几年,到1927年的时候,这个似乎是坚不可摧的企业王国已经摇摇欲坠了。它已经丧失了在市场上的靠前地位,勉强维持第三位。几乎又过了20年,每年都赔钱,一直到第二次世界大战期间都无法以强劲的实力展开竞争。
        ——1944年,公司创始人的孙子亨利·福特二世,当时只有26岁,在没有任何训练或经验的情况下接管了这家公司。两年以后,通过一次“宫廷政变”改变了他祖父任人唯亲的做法,引进了一套全新的管理班子并拯救了这家公司。
        但是,人们并没有普遍地认识到:这个戏剧性的故事的意义,已经远远超过了一个人的成功和失败,而首先可以称之为一项“管理不当”的受控实验。
        福特一世之所以失败,是由于他坚信企业并不需要管理人员和管理。他认为,企业所需要的,只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。与同时代的美国和国外企业界绝大多数人士相比,福特的不同之处在于:正如他所做的每一件事那样,他毫不妥协地坚持其信念。他实现信念的方式是:他的任何一个“助手”,如果敢于像一个“管理人员”那样行事、做出决定或没有福特的命令而采取行动,那么无论这个人多么能干,他都要把这个人开除。福特的这种方式,只能称之为对一种假设的测试,而结果证明这是接近行不通的。
        其实,福特的经历之所以专享,而且具有重要性,是因为福特能够亲身测试其假设,这一方面是由于他活得很久,另一方面是因为他有10亿美元来支持自己的信念。福特的失败,并不是由于个性或气质,而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的,拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为基础,而不能以“上司”的“授”为依据。
        但是,福特并不是坚信无须管理人员的专享的人。靠前次世界大战以前的另外两家处于成长中的大型公司,也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。
        沃纳·冯·西门子(Werner Von Siemens,1816~1892)是与亨利·福特的个性极不相同的人。他是19世纪优选的发明家之一,无论是对员工,还是一起共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司,至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门子并没有“管理人员”,只有“助手”和“副手”。直到19世纪70年代末期,西门子公司一直都能实现令人瞩目的成长,然后就开始走下坡路,逐渐失去了控制,并成为“难于进行管理”和实际上没有管理的公司。英国的西门子公司原来是西门子集团中很兴盛的一家企业,由于管理不当而垮台,以至于不得不关闭。在19世纪80年代后期的时候,市场上出现了竞争对手,主要是埃米尔·拉特瑙(Emil Rathenau)在美国通用电气公司的密切协作下创建的德国通用电气公司。尽管西门子公司以前长期处于靠前地位,但它在曾经占有统治地位的一些市场中迅速丧失了阵地。然而,西门子公司与福特公司不同,并不拥有几乎无限的财务资源。在公司的创始人去世之后五年,即1897年的时候,该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治·西门子是沃纳的堂兄弟,正担任德意志银行的行长(请参见第49章),利用西门子公司急需资金的机会,他迫使公司创始人的子孙和继承人接受了一种管理结构和一批管理人员。虽然他们并不愿意,但也只好接受。
        直到第二次世界大战时期,西门子公司创始人的后裔们还在公司中拥有很大的力,并且至今仍参加公司的董事会。但是,1897年的改组却创立了各种管理职位,而且这些管理职位都是以任务和职能为依据设立,而不是以西门子家族成员的一时兴致或愿望为依据设立。没过几年,这家一度岌岌可危的公司重新获得了活力。到20世纪初的时候,德国的电子工业正处于动荡的调整时期,新的产业结构是以西门子公司为中心建立起来的。在10年以前,在乔治·西门子的压力下,成立了主要由公司内部人员组成的新的专业管理当局。该管理当局制定出了一个合并和一体化的方案,把新合并进来的公司纳入到西门子公司的结构之中,从而保证了该公司在欧洲电子工业市场上又取得了40年的靠前地位。
        日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎(1834—1885)的个性,也同亨利·福特接近不同,而且与沃纳·冯·西门子的个性也不相同。他也具有吸引、培养和使用靠前流人才的高超能力。但是,正像前面所提及的那两个人一样,他并不相信管理人员。日本的传统是“家”——“家族共同体”,在其中,由年长者掌,而不是按照所有来掌,并且以集体的方式来从事工作。岩崎弥太郎有意识地同这种传统有效决裂,坚持由所有者兼企业家享有全部力,并承担全部责任。这对他来讲,就是“进步”和“西方化”。像福特一样,他被迫把公司改组为股份有限公司。同时,像福特一样,他也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令,全部所有永远归一个人,归家族的首脑所拥有。所有的决定都应该由这个人,而且只能由这个人做出,其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎是在1867年(正好在明治维新以后)作为一个身无分文的武士(世袭的战士)开始其创业生涯的。15年以后,他的公司成为日本的靠前企业,超过了三井公司和住友公司这些创建于17世纪时的品牌企业。但在那个时候,正如1920年时的福特汽车公司所经历的那样,三菱公司的发展速度放慢了,开始摇摆不定并明显暴露出衰败的迹象。对三菱公司来说,幸运的是:岩崎弥太郎在1885年刚50岁时就去世了。他所委托的同事,虽然当年曾保证要遵守有关由家族之长掌握全的规定,但在他去世后立即进行了改组,并建立了日本不错大、专业化、很独立自主的管理集团。虽然原来的家族成员仍然得到很大的尊敬,但被接近排除在管理集团之外。三菱公司的兴起和发展,只是在这个时候才真正开始的。
        ……

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