卓有成效的管理者(珍藏版)

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    作  者 :
    (美)德鲁克
    所属分类 :
    图书 > 管理 > 企业经营与管理 > 中国企业管理
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    卓有成效的管理者(珍藏版)
    • 作 者:(美)德鲁克
    • 出版社:机械工业出版社
    • 出版时间:2009-09-01
    • 开 本:16开
    • 页 数:167
    • 印刷时间:2010-07-01
    • 字 数:无
    • 装 帧:平装
    • 语  种:中文
    • 版 次:1
    • 印 次:1
    • I S B N:9787111280712
    文艺小说
    少儿专区
    经管励志

    目录

    推荐序一(邵明路)
    推荐序二(张瑞敏)
    推荐序三(赵曙明)
    推荐序四(包政)
    推荐序五(陈春花)
    推荐序六(彼得·德鲁克管理学院)
    前言
    第1章 卓有成效是可以学会的
    为什么需要卓有成效的管理者
    谁是管理者
    管理者必须面对的现实
    对有效性的认识
    卓有成效可以学会吗?
    第2章 掌握自己的时间
    时间对管理者的压力
    如何诊断自己的时间
    消除浪费时间的活动
    统一安排可以自由支配的时间
    第3章 我能贡献什么
    管理者的承诺
    如何使专业人员的工作卓有成效
    正确的人际关系
    有效的会议
    第4章 如何发挥人的长处
    要用人所长
    如何管理上司
    充分发挥自己的长处
    第5章 要事优先
    摆脱昨天
    先后次序的考虑
    第6章 决策的要素
    有关决策的案例研究
    决策的五个要素
    第7章 有效的决策
    个人见解和决策的关系
    反面意见的运用
    决策与电脑
    第8章 结论:管理者必须卓有成效

    作者简介

    彼得·德鲁小传,管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得·德鲁生于维也纳的一个书香门第,1931年获法兰福大学靠前法博士学位,1937年与他的德国校友多丽丝结婚,并移居美国,终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,以及美国通用汽车公司、莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名;为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响,靠前慈善机构“救世军”授予德鲁救世军优选奖项“伊万婕琳·布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章,一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章,至今无人打破这项纪录。他著述颇丰,包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作,以30余种文字出版,总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为优选管理者推荐阅读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”;2002年6月2013,获得当年的“**自由勋章”,这是美国公民所能获得的优选荣誉。 20世纪80年代,德鲁思想被引入中国;2004年,德鲁管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日,德鲁在加州莱蒙特的家中溘然长逝,享年95岁。

    媒体评论

    我国建国以来的历史,崛起盛世是从改革开放开始的;而改革开放恰恰是从国家、企业的管理开始;但引发管理思考的。是德鲁的《卓有成效的管理者》。(当年)学管理,同志号召干部学习的,正是德鲁的《卓有成效的管理者》。也正像同志所说的,《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位,以及其在改革开放大潮中潜在的影响,是难以估量的,“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。
        ——杨沛霆 《中外管理》杂志总编
    我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂,摘取了中国冰箱目前的靠前枚品牌,这枚品牌要归功于日清工作法,更要归功于德鲁先生。
        ——张瑞敏 海尔集团
    经典经得起时间考验,值得一读再读,常读常新。它帮你理清思路,从任何新事变中发掘本质,找到历史渊源。
        ——邵明路 彼得·德鲁管理学院创办人 德鲁百年诞辰优选纪念活动共同
    德鲁先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释,但是对于中国的管理者来说,他的价值却难以估量。因为德鲁先生,管理可以变得卓有成效;因为德鲁先生,管理者释放了自己的价值。
        ——华南理工大学教授 博士生导师 陈春花

    主编推荐

        启蒙中国现代管理靠前人,当今中国一切活跃着的组织很迫在眉睫的问题,正是德鲁向我们描述的如何管理的问题。
        只有中国人才能建设中国,只有中国人才能发展中国。
        ——德得·德鲁
        超越时空的德鲁,管理者永恒的导师
        他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
        全世纪的管理者都应该感谢这个人,因为他贡献了毕生的精力,来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色,我认为彼得·德鲁比任何其他人都更有效地做到了这一点。
        ——通用电气前首席执行官  杰·韦尔奇

    读者对象

    内容简介

    卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。
    管理者的成效往往是决定组织工作成效的很关键因素;并不是只有不错管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。
    本书中,德鲁集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁很有名的管理学著作之一,倾注了德鲁极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:(1)重视目标和绩效;只做正确的事情。(2)一次只做一件事情,并只做很重要的事情。(3)作为一名知识工作者,他知道自己所能做出的贡献。(4)在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。(5)他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。(6)他只做有效的决策。

    精彩内容

        靠前章 卓有成效是可以学会的
        管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来,“使某项工作产生效益”(to effect)和“完成某项工作”(to execute),可视为同义词。身为管理者,不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管,还是军事机构主管,首先必须要按时做完该做的事情。换言之,管理者做事必须有效。
        然而,值得注意的是,在担任管理职位的人中,真正卓有成效者,殊不多见。一般来说,管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往很为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。相反,在每一个机构中,总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙得晕头转向的时候(一般人常误以为忙碌就是有于劲的表现),那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。
        智力、想象力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。
        为什么需要卓有成效的管理者
        上文所述,听起来都是理所当然。在当今这个时代,有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋,但却很少有人关注管理者的有效性问题,这是为什么呢?
        原因之一,就是“有效性”只是“知识工作者”(knowledge worker)的一种特殊技能,而知识工作者直到很*才逐渐增多。
        对“体力工作”而言,我们所重视的只是“效率”。所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things fight)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。体力工作的成果,通常可以用数量和质量来衡量,例如制成了多少双鞋子及其质量如何。*一百年来,对如何衡量体力工作的效率和质量,我们已有相当的研究,现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。
        在过去,一个机构的组成多以体力工作者为主体,例如操作机器的工人,或前线打仗的士兵。所以,关于有效性的需要不太迫切,问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令,要求下属执行而已。而且管理者的人数,也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以,不管是否站得住脚,我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下,我们不妨接*信任管理者的天赋,认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。
        这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前,美国南北战争时期的“政府”只由极少数的人组成,这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员,其中绝大多数人既不是“管理者”,也不是决策者,仅是通信报务人员而已。
        医院也是一样。从前的医院,并没有所谓x光及化验技术员、营养师、治疗专家,以及社会工作者等等。而今天美国的医院,平均每100位病人,就需要各类医务人员250人。从前的医院,除了几位护士之外,只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候,只有医生才是医院中的知识工作者,而护士便是他们的助手。
        总而言之,在从前的机构中,主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不扮演重要的角色。
        实际上,早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作,大部分人都是自行开业,很多雇用一位助手。因此,他们的工作是否有效,只会影响到他们自己。
        而今天,由知识工作者构成的组织比比皆是,而且都颇有规模。现代的社会,是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构,包括军事机构,都在把重心转向知识工作者,他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育,懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人,成为组织里的主力,他们只有对组织真正有贡献。才算是有效。
        今天我们已经不能再想当然地假定,凡是管理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。
        关于体力工作,我们已有一套完整的衡量方法和制度,从工程设计到质量控制,但是这种衡量方法和制度,并不能适用于知识工作。如果所设计的是一项错误的产品,则尽管工程部门能迅速绘制出精美的蓝图,其结果也是极其可悲的。唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。
        我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
        《纽约客》(The New Yorker)杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一块单字标语:“思考”。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正向着天花板吐烟圈。门外刚好有两位较年长的人走过,一人问另一人说:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
        的确,谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而,思考却正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。
        知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
        知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品,例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当做投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。因此,知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事,他必须具有有效性。而且,他不能只顾到他的产品本身的效用。
        知识工作者是一项特殊的“生产要素”,通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,才得以获得及保持了强大的竞争力。
        美国是这方面的典型,美国今天占优势的资源当首推教育。美国的教育虽然仍有很多有待改进的地方,但它的投入确实是其他较贫穷的国家所望尘莫及的。美国在教育方面投资之庞大,可以说是少有。培养一位自然科学方面的博士,约需10万到20万美元的社会投资。即使是培养一位没什么特殊职业技能的大学毕业生,也得花费5万美元以上。这种投资,只有很好富足的社会才能负担。
        所以,在美国这个很富足的社会中,教育就是它所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥,还取决于知识工作者的工作是否卓有成效。而所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。
        谁是管理者
        在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。经营能力对企业机构而言,也许是推出一项新产品,或扩大某一市场的占有率。对医院而言,也许是对病人提供更妥善的医疗服务。这样一位管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博,就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消,他也可能受到处分,甚至可能丢掉饭碗。但是,只要他有身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。
        绝大多数的经理人都是管理者,当然并非全部。在现代社会中,许多非主管人员也正渐渐成为管理者。在一个知识型组织中,固然需要经理人,同样也需要能做出贡献的“专业人才”,来出任需要负责、决策,并拥有一定职的职位。
        美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道,很能清楚地说明这一点。
        记者问:“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是专享的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。
        ……

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