创业维艰:如何完成比难更难的事

网景创始人马克安德森18年绝佳拍档、新一代硅谷新贵的创投导师本·霍洛维茨,20余年创投经验大起底。马克扎克伯格、彼得蒂尔、拉里佩奇、迪克科斯托罗联袂推荐!

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    作  者 :
    (美)本·霍洛维茨(Ben Horowitz) 著;杨晓红,钟莉婷 译
    所属分类 :
    图书 > 管理 > 企业经营与管理
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    目录

    引言
    第一章:从革命者到风险资本家
    第二章:响云沉浮录:我会坚强活下去
    第三章:转型Opsware:这一次跟着感觉走
    第四章:陷入绝境
    创业中的挣扎
    CEO必须实话实说
    如何解雇员工
    如何裁掉高管
    给好朋友降职
    失败者的谎言
    笨办法
    没人会在意
    第五章: 依次管理好人、产品和利润
    知道我今天为什么而来上班吗?好公司和烂公司的区别
    创业公司为何要进行人员培训
    好的产品管理者,差的产品经理
    可以从朋友公司里挖人吗?
    大公司主管为何难以胜任小公司的工作?
    招聘主管:在没有招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才?
    当员工误解了管理者的意思
    管理债务
    管理质量保证
    第六章:关注眼前的麻烦
    如何最大程度地减少办公室政治
    适当的野心
    头衔与升迁
    当天裁员工变成超级混蛋
    该不该招资深人士?
    一对一的沟通
    ……

    作者简介

    本·霍洛维茨,硅谷资深创业者,1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司(后转型为Opsware公司),在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并*终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz,公司在成立短短三年时间里,就跻身成为硅谷**尖的风投公司之一,经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金,投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等众多知名互联网企业。本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷*牛的50个天使投资人”之一。

    读者对象

    创业者、企业管理者,尤其是互联网行业的创业者和管理者,以及即将要投身创业的人

    内容简介

    Facebook CEO马克·扎克伯格、Google创始人拉里·佩奇、Twitter CEO迪克·科斯特罗、Paypal创始人彼得·泰尔 联袂推荐!本·霍洛维茨,硅谷*级投资人,与网景之父马克·安德森联手合作18年,有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z,被外媒誉为“硅谷*牛的50个天使投资人”之一,先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype,是诸多硅谷新贵的创业导师。在《创业维艰》中,本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起,以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验,对创业公司(尤其是互联网技术公司)的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面,毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷*级CEO和投资人的交往经历,从他们身上学到的宝贵经验,以及他和马克·安德森这对绝佳拍档为何能够一起奋斗18年还能合作得这么好。大多数创业书所说的都是如何做正确的事,不把事情搞砸,而本·霍洛维茨还会告诉你:当事情已经搞砸时,你该怎么办。

    精彩内容

        前 言
        每次我读到一本管理类或励志类书籍时,我总在想:“写得不错,可他们所说的还不是真正的难题。”对于一家企业来说,真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标,而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才,而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表,而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想,而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现,梦想变成了一场噩梦。
        这些书存在的问题是,它们试图为无法可解的难题提供一个良方。但事实是,没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势,没有任何良方可以创建一家高新技术企业,没有任何良方可以带领一群人走出困境,没有任何良方可以制作出一系列热门金曲,没有任何良方可以助你成为**橄榄球联盟的四分卫,没有任何良方可以让你竞选上总统,也没有任何良方可以在你的生意衰落之时激励你的团队。这才是真正的难题所在——解决这些难题,没有任何公式套路可用。
        不过,有很多小小的建议和经验可以帮助大家应对这些难题。
        在本书中,我要讲述的是我自己的故事以及我所经历过的磨难。作为一名企业家、CEO(首席执行官)以及风险投资家,我觉得这些经验大有用处,特别是当我和新一代创始人兼CEO们一同工作时,这种感觉尤为强烈。创建公司必然会面临许多艰难困苦,对此,我深有体会。虽然你我的经历也许不尽相同,但深层模式和经验教训总有共通之处。
        在过去的几年里,我将这些经验教训写入了博客中,读者人数达数百万之多。他们中有许多人曾主动联系我,让我讲述这些经验教训背后的故事。本书将首次讲述这些故事,并加入博客中的一些相关经验教训。我的许多朋友、顾问以及我职业生涯中一直陪伴在我左右的家人给了我很多启发。同时,嘻哈音乐和说唱音乐也对我大有启发,因为嘻哈艺术家们既渴望成为艺术大师,也渴望成为当红偶像,他们视自己为创业者,其音乐中的很多主题,例如竞争、赚钱、被误解等,能让我们对一些难题有更深刻的理解。有些人正在奋力拼搏,期望建立一番伟业,希望我的故事能为他们提供些许线索和启示。


        第四章 陷入绝境
        当我正试图将Loudcloud公司的部分业务,即云计算服务卖掉时,我和比尔·坎贝尔见了一面,告诉他这笔交易的*新进展情况。这笔交易至关重要,如果没有它,我的公司肯定会破产。
        我认真并简要地向他介绍了我们和两家有收购意向的公司的洽谈情况,比尔停顿了一下,看着我说:“本,除了继续进行这项交易之外,你还要和你的法律顾问做好这样的准备:公司可能会破产。”在旁人看来,比尔似乎在劝我制订一个应急计划。而他的声音和眼神也告诉我,应急计划才是我们真正要考虑的计划。
        这场谈话让我想起了一个朋友给我讲的一个故事,这个故事是关于他的弟弟——一个年轻的医生的。一名35岁的男子来找我朋友的弟弟看病。他看起来状态*常糟糕,眼神空洞,皮肤灰白。年轻的医生知道这名男子病情严重,却搞不清楚是什么病,于是找了一名年长些的同事来帮忙诊断病情。较有经验的医生给病人检查之后,就打发病人回家了。接着,他转身对年轻的医生说:“他已经死了。”年轻的医生大吃一惊:“你说什么?他明明刚从这儿走出去?”年长些的医生回答说:“他还不知道自己死定了。他有心脏病,这个年纪如果得了心脏病,身体就很难恢复,他死定了。”三个星期之后,那位病人真的死了。
        我觉得比尔是在告诉我,虽然我在四处奔走,竭尽全力地想促成交易,但我已经死了,只是我自己还不知道而已。对他而言,说出这番话是件*常困难的事,只有*好的朋友才会鼓足勇气,将这样可怕的消息告诉我。对我而言,听这番话更痛苦。他说这番话的目的是:面对逃脱不掉的破产厄运,我要在情感上先做好准备,在财务上让公司做好准备。在技术行业遭逢寒流期间,要达成一笔能够挽救公司于破产绝境的交易的概率接近于零。*有可能的结果是,我死了。
        我从未制订那个应急计划。通过看似不可能的C轮投资和首次公开募股过程,我学到了一条重要的经验:创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。
        *后,我真的找到了解决办法,和EDS公司达成了交易,公司也免于破产的命运。而对比尔,我并无怨恨。直到今天,我依然真诚地感谢他对我所说的肺腑之言。但我不相信统计学,我相信微积分。
        人们总是问我:“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择*佳路线的能力。与普通人相比,那些令你*想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。在本章的剩余部分,我将提供一些经验,告诉大家在不退出或辞职的情况下,如何通过努力奋斗获得成功。
        大多数管理书籍的重点都是如何正确做事,不要将事情搞砸。但我的经验却是,把事情搞砸之后,如何深刻理解那些你必须要做的事。好消息是,我和所有的CEO一样,有大量的这方面的经验。
        我把这部分放在开头,虽然它涉及一些*常严肃的关于游戏终结的问题,例如怎样开除高管、如何解雇员工等。做这种事时,我遵循的是武士道的**条原则:勇士之道,即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的*后一天,他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。同理,如果一名CEO能将下述经验铭记于心,他就会在招聘、员工培训,以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力。

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