拐对了,你就赢了:商业生态下的企业经营本质

深度剖析华为、腾讯、万科、TCL等商业巨头如何运用拐点法则实现腾飞

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    作  者 :
    韩铁林 著 著
    所属分类 :
    图书 > 管理 > 管理学
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    拐对了,你就赢了:商业生态下的企业经营本质
    • 作 者:韩铁林 著 著
    • 出版社:北京大学出版社
    • 出版时间:2017-04-01
    • 开 本:16开
    • 页 数:240
    • 印刷时间:2017-04-01
    • 字 数:188千字
    • 装 帧:平装
    • 语  种:中文
    • 版 次:1
    • 印 次:1
    • I S B N:9787301281338
    文学名著
    生活教育
    少儿乐园

    目录

    引言找到企业成长的拐点
    第一章企业丛林下的拐点法则
    一、你的企业遭遇了什么拐点
    1.如何判断战略拐点
    2.如何判断组织拐点
    3.如何判断人才拐点
    4.如何判断运营拐点
    5.如何判断文化拐点
    二、拐点是如何产生的
    1.创业企业的三种走向
    2.五大拐点的逻辑关系
    三、拐点如何决定企业的质变空间
    1.以海尔为例说明战略拐点
    2.以通用汽车为例说明组织拐点
    3.以万科为例说明人才拐点
    4.以某装备企业为例说明运营拐点
    5.以华为为例说明文化拐点
    四、如何在拐点坐标系里把握发展步伐
    1.步子太大易栽跟头:以德隆和盛大为例
    2.步子迈得小一点儿:小而美的日本寿司店
    3.迈多大的步子合适呢:拉扯式成长,螺旋式上升
    第二章突破战略拐点:坐标模式
    场景导入:雅昌集团何以破茧成蝶
    一、四大业态演化:产业轮回推动升级或转型
    1.超前业态:第一台汽车在嘲笑中诞生
    2.畸形业态:产业蓬勃发展,企业哀鸿遍野
    3.重组业态:完整产业链的竞争
    4.规范业态:稳定产业孕育新力量
    二、四大业态下的企业战略图谱:如何活出未来
    1.超前业态下三种独享市场的条件
    2.畸形业态下的三种活法
    3.重组业态下的两种价值角色
    4.规范业态下的颠覆创新
    三、科技创新对产业链的渗透:六个层次由浅入深
    1.信息推广:一对多
    2.精准对接:用户画像
    3.立体包围:一站式服务
    4.流程便捷:“软”转型
    5.物理优化:“硬”转型
    6.智能制造:大规模个性化定制
    四、规律“引力波”:抓住产业趋势
    1.产业“链”变成产业“圈”
    2.“以客户为导向”变成“以用户为中心”
    3.企业只能有三种角色
    4.产业演化的进程加快
    五、战略坐标系下的突围和立位
    1.两种基本的突围思维
    2.两种终极的立位方式
    逻辑复盘:坐标模式的精要
    第三章突破组织拐点:三角模式
    场景导入:腾讯的组织方式是如何脱胎换骨的
    一、如何选择最适合的组织方式
    1.一个创业老板的组织变革之路
    2.实现组织规模化扩张的四种方式
    3.生态型组织:激发企业创新力的新方式
    二、为组织注入战略灵魂
    1.保持核心竞争力要求组织提供绝对保障
    2.任务攻关要求组织聚焦发力
    三、搭建组织化管控机制
    1.“三机一透”保障机制支撑和信息透明
    2.管控的本质
    3.企业要在效率和控制之间找平衡
    4.化解公司政治
    逻辑复盘:三角模式的精要
    第四章突破人才拐点:漏斗模式
    场景导入:万科是如何实现人才升级的
    一、是否充分挖掘战略潜力
    二、是否充分释放组织的结构效率
    三、员工是否在做正确的事
    1.如何保障员工做正确的事
    2.考核方法的本质对比
    四、激励机制是否有效
    1.拓展激励空间
    2.选准激励资源的投放点
    3.把握激励节奏
    五、如何填补真正的能力断层
    1.业务外包
    2.内部培训
    3.人才招募
    逻辑复盘:漏斗模式的精要
    第五章突破运营拐点:绳子模式
    场景导入:万达集团的超强执行力从何而来
    一、找出运营体系的“绳子”
    1.绳子实验
    2.如何找到运营中的“绳子”
    3.“绳子”的关键逻辑是什么
    二、“绳子”决定企业“有机化”的程度
    1.运营体系与战略
    2.运营体系与组织
    3.运营体系与人力资源
    三、排查“绳子”的断点
    1.目标上的断点
    2.责任上的断点
    3.计划上的断点
    4.预算上的断点
    5.考核与激励上的断点
    6.人才上的断点
    四、选择合适的运营模式
    1.“绳子”理论遇到的挑战
    2.如何选择运营模式
    逻辑复盘:绳子模式的精要
    第六章突破文化拐点:点线模式
    场景导入:TCL的重生为何从文化变革开始
    一、对企业文化的种种误解
    1.搞活动,造氛围
    2.形象包装
    3.拿来主义
    4.碎片标语化
    5.国学化
    二、文化基因的生成逻辑
    1.体现在人上
    2.体现在事上
    3.体现在人和事之间
    4.体现在社会价值观上
    5.六种文化基因类型
    三、如何评判企业文化
    1.文化基因的匹配程度
    2.文化基因的强弱程度
    四、企业文化运行的内在机理
    1.一个故事折射出的文化现象
    2.影响文化力量的两个方面
    五、把握文化升级转型的冲突点
    1.企业升级带来的新旧文化冲突
    2.并购重组带来的内外文化冲突
    六、如何进行企业文化变革
    1.了解引发文化拐点的不同情况
    2.选准企业文化变革的启动点
    3.打通文化作用线——以IBM为例
    逻辑复盘:点线模式的精要
    结语企业在拐点法则下的选择

    作者简介

    韩铁林,有名管理咨询专家,北京和君创业管理咨询有限公司管理合伙人、副总裁。靠前注册管理咨询师(CMC)、北京大学MBA。《中欧商业评论》《管理学家》等杂志专栏撰稿人。清华、北大、浙大等十余所高校商学院特聘讲师。具有十年管理实践、二十余年商业观察、上百家企业管理咨询经验。服务过的部分企业:中石油、大唐电力集团、中国风电集团、北京城建集团、徐工科技、首旅股份、航天科工集团、中南控股集团、深圳旅游集团、东湖地产、北京鹏润集团……主要成果:畅销书《高手身影》联合作者;在《中欧商业评论》《管理学家》等期刊发表十余篇文章。

    促销语

    深度剖析华为、腾讯、万科、TCL等商业巨头如何运用拐点法则实现腾飞

    读者对象

    内容简介

    李嘉诚说:“当我骑自行车时,别人说路途太远,根本不可能到达目的地,我没理,半道上我换成小轿车;当我开小轿车时,别人说,小伙子,再往前开就是悬崖峭壁,没路了,我没理,继续往前开,开到悬崖峭壁我换飞机了。结果我到了任何我想去的地方。”从自行车到汽车,从汽车到飞机,就是模式切换。但是自行车什么时候切换成汽车,汽车什么时候切换成飞机,这至关重要。这就是企业经营的本质所在,是企业经营的拐点,也是这本韩铁林著的《拐对了,你就赢了(商业生态下的企业经营本质)》所要解决的问题。作者提出拐点法则,认为企业经营的本质是通过准确识别和有效突破战略、组织、人才、运营、文化这五大拐点,使企业在纷繁复杂的商业生态下达到理想的动态平衡。这一观点与陈春花教授所提出经营的本质是顾客价值、合理成本、有效规模、深具人性关怀的赢利,可谓是各擅胜场。对比阅读,对企业经营会有更深的体会。作者指出:在企业经营遇到困局时,要进行系统化和结构化思考,运用拐点法则来解决问题。在五大拐点之下,针对种种困局,作者给出了系统而详细的解决方案。本书以场景导入引出正题,正文则是条分缕析,案例随手拈来。理论的深度与行文的可读性结合得很好好,是目前靠前难得一见的原创管理著作。

    精彩内容

        拐点是如何产生的
        拐点这个概念,经常被企业管理者提到,也经常被赋予不同的内涵,分为不同类型,比如资金拐点、市场拐点、成本拐点、技术拐点……不一而足。为什么我们认为企业拐点包含战略拐点、组织拐点、运营拐点、人才拐点和文化拐点这五个方面呢?
        拐点不是有形的、显化的,因此每个人的认知都不一样。但是,当我们回到企业成长的起点,就会认识到,决定企业质变的拐点是五个,而不是六个、七个;是战略、组织、运营、人才和文化这五个,而不是其他拐点;并且,这五个拐点之间,还存在着派生关系。
        1.创业企业的三种走向
        创业是具有偶然性的,是天时、地利和人和的一次因缘际会。即使创业成功,也不代表企业就走上了一个确定的方向。一般来说,创业成功之后的企业,会有三种走向:
        **种是持续创业
        我见过一位创业者,自诩“看事很准,做事必成,身家过亿”。他创办过汽修厂、倒卖过服装、干过餐饮、开过广告公司、炒过股票等,干每一件事都挣到了不少钱。我遇到他的时候,他正孑然一身,寻觅新的商机。他的团队从来没有稳定过,有事干就招点儿人,没事干了就把公司解散。他创办的每一个企业,都注定了只止步于创业阶段。
        第二种是大而无当
        河北有一位老板开始创业,**个项目做下来竟然挣了一个多亿。他觉得自己就是商业天才,于是自信心爆棚,开始规划产业版图,一举进入了七大产业,分别是房地产、旅游、影视、餐饮、珠宝、教育和工程机械,制定的年度销售目标是100亿,但他们当年只完成了5亿。短短一年之后,这家企业就出名了,不是因为实现了增长奇迹,而是因为老板非法吸收公众存款,涉案33亿多元,被媒体大量报道。后来这位老板被判刑20年。一个百亿的产业梦想,就这样化为了泡影。正应了那句话:“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了。”
        第三种是定向成长
        有些企业能够将创业阶段的机会成长调整为定向成长,在众多的机会面前,通过理性客观地审视,为企业选择一个明确的发展方向,并按照既定方向来构建竞争优势,培育核心能力。凡是发展壮大的企业,无一不是对既定方向的坚守和持续积累;凡是频繁调整方向的企业,无一不沦为随波逐流的平庸之辈或被淘汰出局。
        显然,**种走向并没有将业务带进企业,创业者做的只是成为一桩桩的生意;第二种走向也不能把业务带进良性的、持续的发展状态,企业在市场上的表现只能是昙花一现;第三种走向才能将业务带进理性的、可持续的发展状态,令企业不断向前发展。    2.五大拐点的逻辑关系
        创业带给企业家的挑战,就是如何避免掉进诱惑陷阱。创业之初,企业家的资源和能力是相对有限的,可供选择的机会**少。一旦创业成功,企业家的资源和能力会得到极大提升,可供选择的机会就**多了。机会多了并不一定是好事,它要求创业者必须具备洞察能力,能够看懂趋势,有明确的价值立场。不幸的是,很多创业者在众多机会面前迷失了方向,迷失了自己,要么变成逐利的商人,要么变成大而无当的莽夫,真正能做出理性选择的少之又少。所以,很多创业企业没有持续地发展起来,不是因为没有机会,而是因为机会太多。创业者能否跳出诱惑陷阱,高瞻远瞩,审时度势,不忘初心,做出理性选择,本质上是战略问题,是企业“生存的方式”,所以企业创业成功之后遭遇的**个拐点是战略拐点。
        突破战略拐点,才有可能遭遇组织拐点
        在没有明确的战略之前,企业是不会存在组织问题的。如果战略不明确,企业的业务就不稳定,基于业务所形成的责任分工就是临时性的。在公司发展的上一阶段还是业务骨干的员工,在下一阶段可能就不重要了。在这种动态调整中,强调专业分工的组织结构是难以确立的。此外,战略不明确,企业就很难在一个业务方向上坚守和持续积累,业务规模一般情况下都比较小,很少涉及规模扩张带来的管控问题和业务量承载力问题。所以,在没有突破战略拐点之前,不太可能触及组织拐点。
        企业一旦突破了战略拐点,就意味着明确了商业模式、竞争优势、核心能力和战略阶段等关键事项。接下来,如何支撑企业战略成为组织要回答的核心问题。企业在既定的战略之下才能实现定向成长,业务规模才有可能扩张。达到一定规模之后,组织的承载力和管控也会相继成为组织必须回答的核心问题。这些问题回答不好,企业的战略就无法落地,业务的规模就无法扩张。所以,组织方式是企业“扩张的条件”,组织拐点一定出现在战略拐点之后。
        突破组织拐点,人才拐点才有可能凸显
        创业阶段,由于业务的不稳定,以及为了提高应变能力,企业往往会形成强势的创业者和“万金油”“助手型”员工搭配这种人才结构。但是,当企业的战略方向和商业模式确立之后,组织分工也就相应地能够明确下来,企业对人才的要求就不再是“万金油”和“助手型”,而是需要专业性强、职业化程度高的人才。原来的员工不再适应战略和组织的要求,企业必须实现人才转型。从多数企业的现状来看,保留下来的创业阶段的老员工,虽然对企业的忠诚度高,但在能力上已经跟不上企业发展的节奏,而且他们能力的提升速度一般也比较慢。从素质模型的角度看,有的员工注定不能转型为企业需要的人才。所以,企业一方面是尽量在老员工里“淘金”,另一方面是从外部人才市场引进人才。在这个过程中,新老员工之间还要寻找平衡点,保障人才转型的平稳过渡。这是很多创业企业成长过程中必须经历的挑战。
        有很多企业因为处理不好新老员工的问题,建立不了合理有效的人才机制,导致人才转型不成功,因而拖延或贻误发展的黄金期,企业从此走上下坡路。人才是企业的特殊要素,现在把人才称为人力资源,与财务资源、市场资源等相提并论,我认为是降低了人才在企业中的重要性,抹杀了人才的核心作用。人才是具有自主意识的,与资金、渠道等物化资源不同,它是企业真正的“能量的来源”。人才拐点对人才这种“能量”的聚集和释放起着关键性制约作用。人才拐点不突破,企业的“能量”就无法得到有效和充分的释放。
        突破人才拐点,运营拐点才会成为焦点
        企业突破了人才拐点,意味着人才转型成功,这是企业战略和组织分工明确之后产生的结果。分工是专业化、职业化的前提,使企业的效率得到提升,但分工也带来了工作流的割裂。原来一件事由一个人从头做到尾,现在把一件事分解成多个专业动作,由多个人分工依次来做。原来完成一件事不需要协调、监督和推进,一个人就解决了。而分工之后,为了防范某个动作滞后或错误,就需要日常监督;为了保障工作效率,就需要不断沟通与协调。企业的分工与人体四肢的分工是不一样的。人体四肢分工后,仍是一个有机体,大脑下达一个指令,通过神经系统的快速传导,四肢就能协调动作。而企业的分工不存在天然的“神经系统”,必须人为植入“神经系统”,保障分工之后的动作是快速的、协调一致的。这套神经系统,企业必须有意识地去建立,并植入日常运营过程当中。但很多企业面临的挑战是不理解这套神经系统的运作机理,因为它是多个环节的串联,某一个环节出现问题,都会让运营机制失效。为了保障它的贯通,必须不断检视、疏通和维护。运营机制决定着企业在市场上“竞争的效率”,运营拐点不突破,会大大降低企业对外部竞争的反应速度。
        文化拐点与四个拐点相伴相生
        企业文化是有关企业发展的一套哲学体系,必然覆盖企业的方方面面,战略、组织、人才和运营,无不体现着企业的文化,所以企业文化不是在其他四个拐点依次突破之后才出现的,而是伴随其中。文化是否形成拐点,是在其他四个拐点突破的过程中,由冲突和矛盾的深度来决定的。
        创业初期,企业文化来自于企业家的个人文化,战略选择直接受到企业家自身价值观的影响,组织方式也是企业家意志的体现,人才评价的价值标准就是企业家个人的价值标准,运营机制更是体现着企业家的领导风格。企业家把个人文化注入创业企业的成长过程中。
        但是,每个企业家的哲学思考深度是不一样的。哲学思考深的企业家,在将个人文化注入企业成长的过程中,会占据优势地位的知名品牌地位,对不同的价值理念,不是吸纳、融合,而是修正,这样企业在突破拐点、迎接挑战的过程中,源于企业家的个人文化成为每一次突破背后的强大力量。而哲学思考浅的企业家,在将个人文化注入企业成长的过程中,难以在每一次拐点突破中保持知名品牌地位,比如在战略拐点中,会受到管理团队或外部诱惑的影响;在人才拐点中,由于理念不清、价值观不明而使人才机制导向模糊。
        企业必须在文化层面完成深度的哲学思考,回答企业的一系列理念问题,这样才能为其他拐点的突破提供思维空间。在完成深度哲学思考的过程中,有可能是企业家本人完成了深度思考,知名品牌了这次文化拐点的突破;也有可能是企业家本人在与管理团队、外部专家、智力机构等的理念碰撞中,借助外力确立了理念体系。后一种情况意味着企业文化不再是企业家个人文化的化身,而是企业多个利益相关者的文化融合。只要企业作为一个主体,确立了明晰而深刻的理念体系,并且这套体系能够有效解决其他拐点问题,那么就意味着企业实现了文化拐点突破;反之,企业会受困于文化拐点,导致在其他拐点上也无法找到有共识的、可行的解决方案。可见,文化是企业“传承的根源”,文化拐点不突破,会缩短或中止企业的生命周期,使企业无法持续或者无法传承。
        回到企业创业的起点,我们发现决定企业质变的拐点是上述五个,并且它们之间存在着派生关系:战略拐点先于组织拐点,组织拐点先于人才拐点,人才拐点先于运营拐点,文化拐点贯穿其他四个拐点,是可能的伴生拐点。也就是说,当企业文化无法从理念层面解决其他拐点问题的时候,文化拐点就出现了。
        有一些企业是通过重组的方式成立的,它一诞生,就具备一定的业务规模和人员数量,相当于把创业企业的成长历程压缩到了一个时间点。此时,拐点之间的派生关系就没有那么明显了,拐点问题就不一定按照先后顺序出现,而是在一个时间点同时存在,需要进行通盘的考虑,识别不同拐点。但是,“从战略到组织,从组织到人才,从人才到运营,过程中贯穿文化”,仍然是分析重组企业拐点的基本逻辑。
        以重组方式成立的企业,尽管可能比创业企业经历的考验要少一些,但在成立之初,也要以战略为前提,否则这类企业无论出身多么高贵,照样会陷入迷途。它的组织拐点也是排在战略拐点之后,以战略作为组织设计的前提,但在存量业务的重组整合上,可以先行考虑组织的承载力和管控力。它所面临的人才问题,虽然不一定是“万金油”“助手型”人才的提升和转型,但员工和管理机制均来自于重组之前的不同业务,在新的战略和组织条件下,这些人才需要重新盘点、规划和入位,管理机制需要重新确立,并解决原有机制之间的冲突和矛盾,因此这场变革的深度和难度不亚于创业企业的人才转型。重组企业的运营机制也需要贯通,因为原来各业务的运营流程不一样,重组到一起之后,如果不在运营机制上有效疏通,业务重组就形同虚设了,表面上整合到了一起,实际上各行其是。企业文化更是重组企业无缝融合的必要条件,没有文化层面的共识,重组就不有效,会给后期运营埋下隐患。
        P32-39

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