领导力教练:世界有名企业教练们的实践心得(原书第3版)

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    作  者 :
    (美)戈德史密斯,等
    所属分类 :
    图书 > 社科\经管 > 管理 > 职业经理
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    领导力教练:世界有名企业教练们的实践心得(原书第3版)
    • 作 者:(美)戈德史密斯,等
    • 出版社:机械工业出版社
    • 出版时间:2013-07-01
    • 开 本:其他
    • 页 数:305
    • 印刷时间:2013-07-01
    • 字 数:无
    • 装 帧:平装
    • 语  种:中文
    • 版 次:1
    • 印 次:1
    • I S B N:9787111428114
    小学教辅
    中学教辅
    幼儿园

    目录

    推荐序
    译者序  领导力教练——个性化领导力突破的新模式
    前 言
    序言(第3版)
    序言(第2版)
    序言(版)
    部分 教练基础
    章  通过教练改变行为 3
    第2章  居于战略核心的教练 10
    第3章  情境领导与高管教练 24
    第4章  教练和咨询的异同 34
    第5章  揭开教练之谜 43
    第二部分 领导者的形象
    第6章  技艺娴熟的领导者 55
    第7章  领导力写作:写出你的领导声音 70
    第8章  在一个烦心的商业环境中寻找价值 78
    第9章  领导者的风范 90
    0章  目的型领导 99
    1章  教练型领导 105
    第三部分 行为改变所面临的挑战和阻力
    2章  男性和女性的自我觉察教练 117
    3章  授 权 教 练 124
    4章  跨国界领导 134
    5章  公司治理教练 140
    6章  领导力洞察:超越乏味的管理语言 150
    第四部分 识别和培养高潜力领导者
    7章  提高敬业度和员工保留率的教练 167
    8章  教练未来的律师领导者:案例研究 175
    9章  高效的团队建设 182
    第20章  领导者培养领导者:微软的高潜力人才发展和高管教练 188
    第21章  高潜力领导者的培养 205
    第22章  导师的传承 211
    第五部分 付诸行动
    第23章  有效地影响决策者:确保你的知识产生影响 219
    第24章  快速成长的路径:成功转型为更重要的领导者 225
    第25章  团队的力量:卓越团队的优势 231
    第26章  倍增你的价值 240
    第27章  在职业竞赛中胜出:高管及教练需要知道的事情 246
    第六部分 教练模型及工具
    第28章  领导力之旅的教练工具 257
    第29章  用前馈代替反馈 268
    第30章  三类高潜力领导者及Realise2 4M模型 273
    第31章  教练高潜力女性领导者:使用六点影响力模型实现转型 282
    第七部分 领导力教练:高端网络内容
    第32章  成功实施同伴教练的十个建议
    第33章  教练继任高管:三段式方法
    第34章  为什么360度评估没有效果以及如何保证效果
    第35章  领导力与权力:职位带来什么不同
    第36章  教练高管:女性在全球的成功
    第37章  教练的教练
    致谢 295
    编者简介 296
    注释 298

    读者对象

    青年(14-20岁),普通成人

    内容简介

    马歇尔·戈德史密斯、劳伦斯S。莱昂斯、莎拉·麦克阿瑟编著的《领导力教练(世界有名企业教练们的实践心得原书第3版)》是高管教练领域的非常不错著作,领导力大师沃伦·本尼斯称之为高管教练领域的很好文集。第3版主要针对聪明的年轻和高潜力的新一代教练,反映了教练技术、心理学和领导力等领域的近期新成果和前沿实践。包括教练基础、的形象、行为改变所面临的挑战和阻力、识别和培养高潜力、付诸行动、教练模型及工具和领导力教练等七部分内容,是了解高管教练前沿理论与很好实践的推荐阅读佳作。本书还从多个角度回答了戴维.尤里奇教授在本书中提出的教练的三个基本问题:教练活动的成果是什么?一名合适的教练对象的要求是什么?一名很好教练需要具备哪些技能?

    精彩内容

        第2章居于战略核心的教练
         教练的情境
         想象一下,在一个宽敞明亮的大会议室里,一群人坐在一张擦得光亮的桃木桌子的一角,看起来像是同事,为了敲定一桩生意而聚在一起。旁观者可能觉得他们是朋友或者竞争对手,正在解决一些明显很复杂的问题。他们轮流在白板上写着什么,某个人详尽阐述了一个观点,其他人开始深思。一个新鲜的想法点燃了他们的灵感,他们很好愉快,从每一个可能的角度进行探讨,为很终达成一个深思熟虑的行动计划而努力。
         对旁观者而言,高管教练的过程可能看起来只是一场愉快的交谈。但是,在这种交流发生的“此时此刻”这个场景背后,其实有着复杂的背景。有人把高管工作的作用描述为继往开来。任何职业都是在一个工作环境中进行的,其基本规则一直处于变动之中。围绕这一点,我们发现,当今世界,人们与不同的利益相关方合作――经理、直接下属、合伙人、供应商、顾客。具体的关系结构包括政府、贸易联盟、银行、股民、股市,等等。这些都显示,高管工作的环境,是一个竞争性和目的性很强的组织世界。此外,还有另一个世界――一个经常接近被管理书籍忽略的世界,这是我们在教练过程中迫切需要知道的。这是一个与商业、工作无关的社会化、个人化、家庭化的世界。这是我们必须承认的,超出工作之外的“生活”世界。
         为了更好地支持高管的自我发展,教练对话必须能够整合这些领域。很好的教练能够帮助高管或者团队在任何领域开发潜能和提高业绩。
         更复杂的情境是,高管带领的团队(如项目团队、工作组或者委员会)中的成员往往是流动的,有人来,有人走。团队、个人和组织的目标也会随着时间而改变。而且,组织本身也会不断地更新它的定位、使命和组织结构。
         教练对话就是在这样的背景下发生的。,我们的研究显示,教练对话只要实施得当,几乎总能获得成功。看似简单的教练对话居然能够直面所有的混乱和不确定性,不断地创造辉煌的成果,这是令人吃惊的。对于那些偏颇地认为教练只是一次平等的对话的从业者来说,教练技术无疑难以获得持久的成功。但其实,教练技术不仅能够在战略意义上获得成功,而且能够在日常的结构性对话中获得成功。
         对话
         很好的教练过程很不容易。优选的挑战是如何将高管带人一场针对当前目的的对话。这个打消他人疑虑的简单问题――“我们应该谈什么”,竟然很难回答好。因此,教练与高管常常像侦查员一样工作,双方一起选择一条合适的路径。教练技术具有潜在的高影响度和高风险性。向错误的方向出发可能导致糟糕的结果,让高管和公司都感到失望。相反,找到正确的路径将获得极高的回报。
         对话是教练技术的核心。对话中的两个人,一个是大型企业的高管,负责一项很重要的业务;另一个是高管教练――不是那家企业的员工或顾问。高管有决定百万美元支出的权限,而教练没有任何企业权限。但是,仅仅通过对话,这个外来的教练就能产生重要的影响。他既没有正式的权力,也没有直接的管理责任,但他优选的愿望是深刻影响这位高管的思考和行为方式。
         融洽的关系对于确保对话取得进展很好重要。双方之间的“化学反应”必须迅速促进信任和信誉的建立;高管必须相信教练不是在浪费他的时间。教练良好的倾听技巧以及表达真诚反馈的能力十分关键,可以让对话建立在真实的基础上。教练和高管需要探讨如何将短暂的、情境性的因素和与生俱来的、需要注意的那些因素区分开来。当公司处于动荡的环境时,这个筛选过程往往需要精心的判断。从原始信息中梳理出事实的每一分努力都很有意义:经过仔细验证的信息,能够决定整个教练项目所取得成果的质量。
         任何教练式对话的直接或者战略性力量主要取决于它的问题的性质。问题可以用来挖掘潜在的话题,或者帮助高管重新考虑一些工作或者计划行动过程。高管的态度或观点可能要么被加固,要么受到挑战:也就是说,这个人当前的道路要么被确认,要么被探查。即便对话只是确认了一个人当前行动计划的有效性,它也是有价值的――价值在于增加高管的信心,同时将商业风险保持在可控范围内。
         教练技术将重新对实际情况起作用,如果好的问题后面紧跟着有启发意义的分析、详细的行动计划,并不断地回到工作环境中检验。与高管一起工作,教练会从他们的谈话中很终形成一个行动计划。一场教练式面谈的终点,一定包括高管计划尝试某种新的行为。很重要的是,任何教练活动的完整价值只有当一种新的行为真正在现实世界中实施时,才会显现出来。在这个舞台上――在教练式面谈结束以后――教练鼓励高管跟随并执行这个计划。在某种意义上,教练现在扮演了记忆和良心的角色。因此,教练技术优选被看成一个持续的过程,或者一个持久的系统,而不只是一次面谈。
         一位好的教练不需要是高管所做工作和所在行业的专家。一位好的教练甚至不必掌握像高管那么范围广大的社会技能。带着对商业的合理欣赏和人际的活力,一位好的教练只是一个能建立融洽关系的过程型的人。他了解高管当下的环境;他在提供反馈时诚实而勇敢;他是一位好的倾听者;他会问好的问题;他既善于畅想又善于分析;他是一位好的计划者,会考虑接下来做什么,以及很终会怎么样。
         在教练过程中释放出来的强大力量必然会迫使高管和教练去考虑几个严肃的问题,比如:在这场谈话中,构成成功的因素有哪些?具体而言,谁是我的客户?隐私问题应该如何对待?哪些话题超出了教练范围?那些影响工作绩效的问题在多大程度上被认可?面对这些伦理难题,教练必须通过努力使谈话与目标保持一致。教练必须足够勇敢地推动高管前进――往往通过面对某位高管忌讳的话题,或至今一直被有意忽视的。对话总是能够帮助高管追求他选择的目标,而不是接近被教练牵着鼻子走。总之,教练技术是一种助长,而不是提建议。虽然高管坚持目前所能确定的很成功的路线是必要的,但是没有人能保证这条路会很容易找到,或者很容易走。
         这让我们看到好的教练技术的两个关键见解:首先,观察谈话背后的问题是必要的,这能让人意识到,没有背景,这场谈话不会简单地发生。不错健的教练技术依赖于广泛告知的对话。在教练活动开始之前,要在搜集、验证、分析信息方面做大量的工作。这些信息包括高管工作所处环境的市场、技术、政治现状。同事、合伙人、直接下属的印象提供了高管人际互动方面的重要信息。有时,前进的专享道路就是从高管自己的一件轶事谈起,但是真空中的教练活动是一场危险的游戏。
         第二个见解是让我们超越一对一的面谈。通过在教练式对话中融人组织的气质,个人行为改变与组织的有计划的改变可以联系起来。当整个组织都参与时,教练活动就变成了战略性的。而且,在一个现代学习型组织中,团队教练活动和战略思维的发展可以变成同一件事情。
         对教练来说,战略不仅仅存在于季度利润目标中。那些从事战略教练的人丰富了战略的含义,使之至少包含个人、团队和组织因素。战略高管教练活动是一个包含其中的实用方法,其中融入了仪表板或者平衡计分卡的理念,能够很好地适应一个连基础原则都不断变化的复杂世界。P10-13

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