稀缺 我们是如何陷入贫穷与忙碌的(经典版):我们是如何陷入贫穷与忙碌的(经典版)

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    作  者 :
    (美)塞德希尔·穆来纳森(Sendhil Mullainathan),(美)埃尔德·沙菲尔(Eldar Shafir) 著 魏薇,龙志勇
    所属分类 :
    图书 > 社科\经管 > 哲学宗教 > 心理学
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    稀缺 我们是如何陷入贫穷与忙碌的(经典版):我们是如何陷入贫穷与忙碌的(经典版)
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    目录

    赞誉
    中文版序:埃尔德·沙菲尔访谈录
    《稀缺》测试题
    引言资源稀缺不可怕,就怕有稀缺心态
    部分稀缺心态是一切稀缺的根源
    章专注的“得”与管窥的“失”
    第2章带宽负担会降低人的智商
    第二部分贫穷和忙碌是如何让“带宽”变窄的
    第3章装箱、余闲和权衡式思维
    第4章行为经济学告诉我们的道理
    第5章借用与短视
    第6章稀缺陷阱
    第7章穷人为什么穷
    第三部分如何从稀缺走向富足
    第8章如何让穷人摆脱贫穷
    第9章如何解决组织中的时间稀缺
    0章如何应对日常生活中的稀缺
    结语规划和管理好“带宽”,稀缺问题就会迎刃而解
    注释
    译者后记

    作者简介

    塞德希尔·穆来纳森(Sendhil Mullainathan),哈佛大学终身教授,哈佛大学行为经济学领域重要领头人。与普林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔等人联合创立非营利性组织ideas42,致力于利用行为科学帮助人们解决社会问题。
    在麻省理工学院,与《贫穷的本质》作者阿比吉特·班纳吉等人联合创立“贫困行动实验室”,并于2002年荣获“麦克阿瑟天才奖”。
    出生于印度农村,7岁时随父母移民美国。1993年,获得康奈尔大学计算机科学、数学和经济学3个学士学位。1998年,获得哈佛大学经济学博士学位。
    埃尔德·沙菲尔(Eldar Shafir),1988年,获得麻省理工学院认知科学博士学位。古根海姆奖获得者。
    普林斯顿大学心理学教授,研究领域涉及认知科学、判断与决策、行为经济学等。
    与诺贝尔经济学奖获得者彼得· 戴蒙德和有名心理学家阿莫斯·特沃斯基共同开展过“货币幻觉”方面的研究。

    主编推荐

             哈佛大学终身教授、“麦克阿瑟天才奖”获得者塞得希尔·穆来纳森和普林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔强强联合之作,继诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼《思考,快与慢》之后的又一部行为经济学重磅著作,《金融时报》2013年推荐阅读靠前商业图书。

          有名营销及销售行为专家孙路弘特别编制《稀缺》测试题,引导读者踏上解决稀缺之路。

          首度提出“带宽=认知能力 执行控制力”概念等式。两位作者应用了大量实验室研究和现实调查,他们发现:从商场、火车站,到印度金奈的蔬菜市场,从公司白领、机构成员到拾荒者,所有处在稀缺状态中的人们,其大脑都会被稀缺心态俘获,过于专注于“管窥之见”,变得更加笨和冲动,亦即其认知能力与执行控制力会变得低下。

         清华大学教授、心理学系主任彭凯平,浙江大学经济学教授、跨学科社会科学研究中心主任叶航,物理学家、中山大学教授李淼 ,中国人民大学哲学院副教授周濂,*财经传媒有限公司CEO周健工,财新传媒总编王烁,得到APP创始人罗振宇,诺贝尔经济学奖获得者、《思考,快与慢》作者丹尼尔·卡尼曼,诺贝尔经济学奖获得者理查德·泰勒,畅销书《魔鬼经济学》作者史蒂芬·列维特,畅销书《全新思维》《全新销售》《时机管理》作者丹尼尔·平克,新美国基金会总裁兼CEO安妮-玛丽·斯劳特,哈佛大学心理学教授、畅销书《哈佛幸福课》作者丹尼尔·吉尔伯特  等联袂推荐。

    内容简介

    在长期研究穷人和扶贫的过程中,塞德希尔· 穆来纳森发现他和穷人的焦虑竟然类似:穷人缺钱,他缺时间。在这一现象基础上,他与普林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔进行了大量的实验室研究和现实调查,却发现了一个存在于世人中间的惊人真相:穷困之人会永远缺钱,而忙碌之人会永远缺时间。
    但是,进一步的研究证实:这些都是表面现象。因为即便是给穷人一笔钱,给拖延症患者一些时间,他们也无法变得富足和高效。实际上,在长期性的资源(钱、时间)稀缺中,人们已经形成了“管窥”之见,只能看到“管子”之中的事物,虽然这有可能为我们带来“专注红利”(短期的富裕或效率),但是从长远来看,这种“专心致志”反而会让我们产生“权衡式思维”,不断增加我们的带宽负担——当1元钱的价值在穷人与富人之间产生了巨大差异时,当印度金奈的街头小贩们陷入了无止境的借贷压力时,当每个人都处在多任务处理的“杂耍”状态中时……很理性的经济模型和行为方式都会变得不再符合自身的内在逻辑。很终,稀缺会俘获我们的大脑,渐渐让我们失去认知能力和执行控制力,变得更加愚笨和冲动。
    《稀缺》是《思考,快与慢》作者丹尼尔·卡尼曼推崇的行为经济学新作,它旨在揭示稀缺心态的各种复杂成因,并提出以“余闲”牵制稀缺的应对之法。所以,只有对“带宽”进行合理的规划和管理,我们才有可能从稀缺走向富足。

    精彩内容

         4.45倍!火星探测器的教训

         1998年12 月,美国国家航空航天局(NASA)将火星探测器发射升空。火星任务负载着人类数百年来对这个星球的向往。火星与我们的距离如此之近,体积与地球很好相似(就连一天的时间长短都差不多),虽然存在生命的可能性不大,但却很想让人一探究竟。探测器本身不太可能取得什么重大发现,但它起到了先锋作用,能为将来载人登陆火星的任务提供宝贵数据。火星探测器的发射,是这项价值1.25 亿美元项目的顶点,是专家们数万个小时辛勤努力的成果。发射升空后,火星探测器按计划进入了临近火星的固定轨道,在那里执行数据搜集工作。

         将卫星置于某个行星的固定轨道,是一项颇为棘手的工作。卫星越接近行星,重力作用就会越大,越有可能会被吸进去。如果卫星速度过慢,重力作用就会令其坠毁于行星表面;而如果卫星速度过快,重力作用就会变弱,则会导致卫星在行星周围逆方向滑行。只有在正确的速度和角度上,重力作用才能够刚好将卫星安置于固定轨道上。可以想见,确定恰当的速度,需要极为复杂而精密的计算工作。随着探测器接近火星,点燃反向推进器的任务就变得紧急起来(以便将速度降下来),而减速的时机和尺度又要能恰好让探测器落入火星轨道之中。信号从地球传到火星需要10 分钟,因此所有程序都要事先被安装好。地面控制人员能做的,只有等待和(延时)倾听。所幸,寂静的宇宙空间并不会出现什么意外。天体物理学的计算结果很好精准,是地球上的工程师们所望尘莫及的。

         1999 年9 月23 日,火星探测器发射升空9 个半月后,终于到达了火星,开始执行进入程序。执行程序时,探测器位于火星背面,这种位置关系会致使地面和卫星失联几分钟。但随后,真正的麻烦出现了:时间一秒秒地过去,按计划探测器早就应该重新绕到火星前面,但地面人员却收不到卫星的任何信号。人们的希望也随着时间的流逝而泯灭。很终,地面工作人员只得假定火星探测器已经坠毁。

         如此重大的事故发生后,必然要进行详尽的调查。究竟发生了什么?为什么NASA 将之定性为坠毁事故?如果事前做了哪些工作,就有可能避免事故的发生?应该将责任归咎于谁?故障,尤其是复杂系统的故障,通常存在许多方面的原因。而在这场事故中,罪魁祸首既有很高的报导价值,又很好显而易见。真正的元凶在于,反向推进器的“火力”太过强劲。但很值得深思的是,反向推进器点火的级别——NASA 计算出来的点火期望值与实际值的比率,是一个为人所熟知的奇特数字:4.45。这个数字是公制与英制换算时的系数。所以,令人难堪的错误很快就浮出了水面。

         火星探测器这种卫星通常是由几家分包商逐块完成的。负责制造推进器的公司,以英制的磅为单位理解接收到的数据;而负责制造中央处理器的另一家公司,则以公制的牛顿为单位发送数据。所以,每次处理器发出“X”时,推进器制造商都将之理解为“4.45 倍的X”。(比如处理器发出的数据为10,意思就是10 牛顿,但推进器却将之理解为10 磅,相当于44.5 牛顿。)结果,探测器减速过度,没能逃过火星引力的吸附。对于如此规模的项目来说,这种荒唐的错误不仅可笑,更会带来严重的后果。

         失误是无可避免的,NASA 的工程师当然了解这一点。这就是为什么在火星探测器发射前他们要进行数不清的检验和测试工作的原因。那么,究竟发生了什么?原来,在探测器发射之前的几个月,喷射推进实验室的整个团队都落后于工作进度一大截。实验室的人手太少,无法将关注力全部投入项目细节中,等他们发现问题时,已经太晚了。每个人的工作进度都落在时间表之后,而处于救火状态的公司,总是会为新项目分配小团队——大部人马都在忙着扑救很近的一场大火。而航空航天领域的工程师们所面对的截止日期是确定的,不像其他行业那样可以往后推。天体轨道决定了发射日期、火星和其他天体的位置,只能给卫星发射留下很短的窗口期。在天文日历问题上讨价还价根本是

         不可能的。

         迫近的截止日期使得工程师们只能加班加点地赶工,同时也使他们产生了管窥心态。人们专注的问题是,确保发射日期前完成所有工作。与此目标没有直接关系的事项,全部被搁置下来。而事实证明,这些事项后来也没有人再去过问。4.45 的错误,就这样发生了。在发射之前,工程师们自身搜集到的数据就表现出了一些不对劲——他们注意到了前后不一致的现象,但要想找到原因,就意味着庞杂的待办事项中会再平添一项。他们还没有去做的事情太多了,不是每件事情都能做到。对明显的前后不一致进行源头追溯,就是给自己多增加一份新任务。另一件受牵连的事项,就是推进器和处理器的联合

         模拟。如果在发射之前进行了联合模拟,就能使问题直接地暴露出来。为了赶时间,团队牺牲了常规的检查与测试,忽略了提示问题可能存在的信号。现在,我们能清楚地看到,悲剧就是由管窥心态所引发的,而这种关联具有紧密的逻辑关系。

         这并非事后之见。一份于坠毁发生之前被提交的NASA 喷射推进实验室报告,就反映出了问题的关键。报告显示,项目一开始的落后(可能是由于人手不够),会导致团队在遇到问题时选择走捷径。团队成员每天都要加班加点,错误肯定会存在。很初的落后会导致更多的低效现象。而更严重的是,关键的监测也会被忽略,因为这些活动在当时看来根本没有那么紧迫。显然,这份报告预见了导致力学单位混淆和坠毁事故的工作模式。

         这不仅仅是落后于工作进度表所引发的征兆。火星探测器事故调查人员在完成技术分析之后,转而继续去寻找事故的组织因素。他们发现,其中一个原因就是,NASA 之前一直标榜的是“更快、更好、更廉价”的口号。这一口号将重点放在了成本节约和进度缩减上。正是这种工作作风,致使团队工作的时间出现短缺,并产生了管窥心态。之后,工作人员便开始对一些事项进行有意识地忽略。在火星探测器的案例中,工程师们忽略的是关键的检测,因为这些检测虽然重要,但并不紧急。当时,工程师们手头很紧迫的任务就是将探测器准时发射升空,考虑到这项任务的紧迫程度,检测工作就只能靠边站了。

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